1. 组织中的等级
人类社会自古就有等级之分，古时有三六九等，现在则分上流社会、中产阶级、下层人士。作为社会细胞的组织，自然也不例外，其中的员工也有高低之别。公司中最常见的等级如下：

这是一个金字塔结构，等级越低，从业者的数量越多，随着等级的上升，员工的数量是在递减的。一般来说，大部分的人都能做到经理这个级别，只不过是时间的长短、速度的快慢而已。但未必所有人都有机会晋升到公司的决策层，尤其是总裁这样的职位。

2. 组织中等级存在的必要性
很多人不喜欢等级，因为等级意味着权利、责任、待遇、地位等诸多方面的不平等，像高管有单独的办公室，普通员工只能在格子间工作；中饭大家可能也有不同的就餐地点……但“存在即合理”，如果一个组织没有一定的等级划分，它是无法运转的。等级制度对于组织来说还是有不少益处的：
1) 合理分工
等级往往包含了经验、能力以及与之对应的工作内容、权利、责任的差异。同样是销售部门，如果没有等级，让一个具有十年业内销售经验的人和应届毕业生做同样的事情，每天打几十个销售电话、拜访十几家客户，或者让一个应届毕业生去谈判一个几百万的大单子，结果会怎样呢？对于公司来说它没有“人尽其才，才尽其用”，自然不可能为公司带来绩效；对员工而言，他的价值没有得到体现，也会离开公司，结果是双输。

2) 有效执行
在组织中，当提及“等级制度”，通常是指“命令链”，或是便于监督控制的结构。这意味着一旦上级做了决定，下级可以对决定持保留态度，但必须坚决执行上级的命令。尤其是当企业要推行一项改革时，这样的强制力更是必不可少的。当当网的CEO俞渝曾说办企业绝对不能实行民主集中制，少数服从多数。号称全球第一CEO的通用电气前总裁杰克.韦尔奇也曾直言不讳地说，如果他已经决定推行一项改革，为了保证改革的顺利进行，反抗者将会被清除出公司。

3) 预防风险
很多人经常抱怨等级多的公司信息失真、决策缓慢，然而，看似繁琐的程序，往往是中大规模的公司在其多年的发展历程中，提炼出来的办事情最优化的宝贵经验。曾经有人向前IBM总裁郭士纳抱怨“大象不会跳舞”，他幽默地回了一句“太灵活的公司永远成不了大象”。

4) 晋升通道
员工辛苦工作，自然希望得到相应的回报，包括加薪、晋升、功成名就、个人自我实现等。组织中的等级制度可以满足抱负远大的员工的这些需求，激励他们不断向更高的等级发展。

3. 组织中等级的弊端及改进
诚然，大部分事情都不可能十全十美，等级制度也有不少弊端：
1) 信息失真
忙碌的决策者们经常受到大批属下的保护，从而无法接触到真实的信息。美国前劳工部长罗贝尔.莱奇曾说：“我的办公室是个密不透风的无菌深洞，就像患上先天免疫缺失症的婴儿，我呆在保护罩里。所有交到我手的东西都经过了仔细的‘消毒’，电话有人预审，信笺经过挑选，备忘录也有人评阅过。那些我没看到的，天知道转到什么部门去了。”
通用电气前总裁杰克.韦尔奇也深有同感：高层级的领导者往往像在冷天穿了好几间毛衣的人，他们自己感到温暖舒适，却往往不能觉察到天气到底有多寒冷。
等级成了“阀门”和“过滤器”，阻碍了信息的有效传递，失真的信息会导致决策失误、管理不当、员工不满等多种后果。怎么做才能让信息的精华部分迅速准确地传达到决策者手中呢？许多公司都做了有益的尝试，我们来看看其中的一些方法：
l 减少信息的“以讹传讹”
很多人都玩过“COPY不走样”的游戏，我们会发现，每一个人在传递动作时都有一点小的偏差，累积起来可能就会导致最后一个人的动作和第一个人大相径庭。同理，在等级很多的组织中，每一个人传递信息时多少也会加入自己的一些主观想法与判断，最后信息就失真了。以下方法对避免这类现象有不少帮助：
² 扁平化管理：很多公司都开始推行扁平化管理，采取较宽的管理幅度。杰克.韦尔奇上任后，就将通用电气64个事业部缩减为14个，董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减至4至6个，高层管理人员从1700人减至400人。
² 加强信息共享：在这方面，信息技术的发展功不可没。很多中大规模的公司都在推行ERP系统，将众多的客观数据和信息放在网络上供大家共享，而不是仅仅让某些高层人士拥有这些资源。
l 创造让员工畅所欲言的氛围
过于森严的等级制度会让员工有话不敢说，为了消除员工的顾虑，不少公司会通过匿名的员工满意度调查收集来自员工的真实信息。除此之外，还有一些方法也值得借鉴：
² 工作外露（Work-Out）计划：通用电气聘请外面受过专业训练的专业人员来提供帮助。大约40到100名员工被邀请参加座谈会，他们可以自由地谈论对公司的看法，把工作中有待解决的问题公开暴露出来。经理们要对每一项决议要当场做出答复：至少对75%的问题给于是或不是的明确回答。
² 接触（In Touch）项目：美国啤斯瑞食品公司设立了一个员工可以在任何时间拨打的免费专线，员工的留言一周之内将被抄录后直接送到管理层。问题具有普遍意义的，处理结果会在公司的大小媒介上公布。如果员工要求立即处理自己的问题，公司会尽快做出答复。
² 离职调查访谈（Exit Interview）外包：很多公司都会自己做离职调查访谈，但很难从员工处获得真实有效的离职原因、对公司的建议与看法。卜内门将这项工作外包给第三方，第三方是访谈了一定数量的员工后对信息进行分类汇总，这样能消除员工顾虑，鼓励他们说出更多对改善公司管理有价值的建议。

2) 决策与行动缓慢
市场瞬息万变，需要企业快速应对。杰克.韦尔奇曾说“速度是竞争不可或缺的元素，然而，随着企业的成长，为了使决策更加稳健，速度会转向控制。”如何让大公司有小公司的灵活性，是很多企业家都在思考的问题。除了减少层级、加强信息共享外，还必须充分授权。
杰克.韦尔奇在开始担任CEO的时候，下属公司要买一台5000万美元的主机，需要包括他在内的17个人的签字。后来，他废除了这项程序，任期内再没有对任何一笔拨款签过字。
杰克.韦尔奇强调，要把决策权尽可能让给最了解工作的人，因为只有他们最清楚影响流程效率的因素在那。管理阶层要创造一个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资讯的充分供应与交流，也包括适度的激励。
基层员工不应仅仅被告诉做什么，而应赋予权利和承担责任。所有的员工都可以参与决策，当员工知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推托的时候，他们会以更加严肃认真的态度决策和行动。

3) 以老板为中心
一个等级过于森严的公司，容易扼杀员工的创造力，滋生“一切以老板的喜好为中心”的企业文化。这对于公司的发展并无好处。要避免这种现象，建立一套严格的、以量化业绩和能力为中心的员工评价体系是非常重要的。

4. 总结
现在很多人倾向于批判控制程度过高的组织形式，而对那些给个人自由空间以充分发挥其才能的组织赞许有加。然而，孤立地评价一个等级制度是无意义的，不同行业的公司、同一家公司的不同发展阶段的需要是不尽相同的。譬如在飞机上，弱化等级，不绝对听命于机长，后果将不堪设想。
对大多数组织来说，都在力求寻找一种最佳的控制方法：既不会因控制过度而导致呆板、官僚和积极性的丧失，又不会因控制过松而出现混乱的局面。

如何对待组织中的等级

1. 相应的时间做到相应的等级
职业生涯辅导专家哈维赫斯特认为，职业生涯各个阶段都有其发展任务。如果个体能成功地完成他的发展任务，则可以获得愉快和舒畅的体验，并且有利于下一阶段的发展；反之，则会感到不愉快和受到障碍，并且有碍于下一阶段的发展。为此，我们有必要在合适的年龄做合适的事：
1) 在30岁之前确定长期发展的职业——做一个出色的基层员工
职场上的尝试与探索，一定要在30岁之前完成。30岁之后你还没有确立自己长期发展的职业，你将面临残酷的现实：没有公司会愿意聘用一个年龄大、收入期望高，但相关能力与经验却并不足够的人。

2) 在35岁之前一定要有管理下属的经验——至少是主管
35岁之前都没有管理经验，基本上你的职业生涯就很难有大的起色了。老板总是比自己年轻不少，多少会有些郁闷吧。

3) 45岁，能否做到决策层的分水岭——总监以上级别不是每个人都能做的
我们常说，不想当将军的士兵不是好兵，可确实不是每个人都能当将军。如果你在45岁之前都没有做到决策层，以后也就别再想这件事了。换工作时，收入、稳定性、舒适感应该是你考虑的重点，而不是发展空间了。

4) 不同等级工作的关键点

	工作内容	脱颖而出的要点
基层员工	•  做各种平凡琐碎的小事； •  学习专业能力与知识； •  学会与团队共同工作。	•  乐于从基层、小事做起； •  善于分析总结，将平凡琐碎的小事做得比别人更出色。
主管	•  独立负责某一部分工作； •  学习并实践如何管理下属； •  学会与公司内部的其他人员沟通。	•  专业能力与知识达到较高的水平，工作上能独当一面； •  能够帮助下属获得进步。
经理	•  传授专业能力与知识给下属； •  学会授权，运用良好的管理能力带领团队取得工作业绩； •  参与跨部门的项目或任务，学会协调部门之间的关系。	•  团队业绩出色，离职率低； •  在工作中表现出较好的软性技能：如管理能力、表达能力、沟通能力、协调能力等。
总监	•  提供部门发展的宏观方向，将原有工作朝更高层次和更新内容推进； •  实现团队工作效率的最大化； •  学习销售、财务、人力资源方面的相关知识。	•  熟悉和自己部门有紧密联系的其它部门，并且争取为其它部门创造价值。
副总裁	•  至少管理两个以上独立的职能部门； •  参与公司部分工作的决策。	•  较好的判断能力与决策能力。
总裁	•  制定公司的发展战略； •  合理分配包括资金、人力在内的各项资源，实现利润上的最大产值； •  代表组织处理重大内外部事务，面对媒体与公众。	•  公司的出色业绩； •  对市场及行业的深刻洞察力与敏锐度； •  良好的面对公众和媒体的能力； •  极强的心理承受能力； •  自我激励的性格。

2. 在不同的公司等级要进行转换
在不同的公司，同一个职位名称的含义可能会相差很大，所以，公司之间等级是需要转换的。全球知名的人力资源咨询机构美世有一套国际职位评估系统，从对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件七个方面评估不同公司之间的人的等级。对于个体而言，评估等级时，会更加关注与切身利益相关的方面，譬如能够支配的资源、下属的数量、收入、是否配车等。接下来我们就通过不同的维度，看看不同公司等级的一些大概状况。
1) 行业
制造业、国家机关的等级数量会比较多。
新兴的发展中的行业，等级制度会比传统企业宽松很多。
同一个级别，消费品业的下属的数量会多于工业产品，譬如在宝洁销售主管就有三四个下属，而在通用电气一个销售经理可能只有一两个下属。因为消费品业主要是渠道销售，而工业产品很多是直销。
相同资历的人在咨询业、金融业的收入一般要高于制造业。譬如一个猎头顾问跳槽去一家制造业公司做招聘主管，收入一般都会下降，相应的工作压力会更小，也更稳定。

2) 单位性质
等级差别最明显的自然是国家机关了，有一句话叫做“官大一级压死人”。
在公司里，亚洲企业的等级森严程度远远超过欧美公司。譬如很多日资企业办公室的布置像我们读书时的教室，“讲台”上坐着部门主管，下面坐着本部门的员工，员工的一举一动都处于老板的监控之下。在工作中，不需要员工有太多的想法，服从上级很重要。下属不能早于老板下班，即使无事可做。而且工作以外，上下级之间也是泾渭分明。相对来说，欧美公司则要宽松很多，这些公司8小时内有上下级，8小时以外是平等的。我们还可以从一些小的细节看出区别，亚信科技前财务总监韩颖在接受媒体采访时曾说，她原来在惠普上班，大家相互之间都叫名字，可是到了亚信后，别人都叫她韩总，一开始她特别不能适应。
在跳槽时，除了一些专业技术性特别强的工作，一般从欧美公司到亚洲公司，等级可以升一级，反之则要降一级。欧美公司相对来说收入更高，与职位对应的福利更差。譬如你从国内公司的经理跳到欧美公司做主管，收入可能不会比原来少，但你原来配车、有秘书，而外企一般至少要总监才能享受这样的待遇。

3) 发展阶段
创业性的公司，人数少，求生存，老板往往和员工打成一片。公司规模大了，等级多了，制度越来越规范了，老板与员工的距离会越来越远。

3. 处理好与等级相关的几个问题
1) 和老板相处a) 心理上平等，工作上不平等
号称世界500强最年轻的中国区总裁卫哲在它的《金领》一书中写到，与上司相处时，在心理上要保持绝对平等，即你并不是有求于老板，而是在为他创造价值，大家可以相互炒鱿鱼，当然，这要建立在你的实力与自信的基础上。但在工作中，他要求你做的你可以反对但要不折不扣地去执行。

b) 对内分担老板工作，对外不要抢老板风头
将心比心，你也不希望下属的锋芒盖过你吧？所以，不论在公共场合或者私底下，你都要给足老板面子。比如写个报告、文案，做好后可以给老板审阅，让他做些无伤大雅的修改；有老板在的话，别人表扬你的工作不要忘了附带一句，谢谢老板的支持；在大家讨论工作问题时，不要和老板发生激烈的争执，有话可以私底下好好说……
卫哲曾说，他在任职百安居CEO之前，也有很多知名媒体希望采访他，但他都没有同意，因为他认为这会抢CEO的风头。与之形成鲜明对比的是，当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。
其实老板都是聪明人，如果你足够能干又给足了他面子，大部分老板还是会为你的加薪和晋升助一臂之力的。

c) 不要越级汇报和邀功
即使你邀功成功了，最多也就是给你加薪，级别升高，要把你换到比原来老板还高的职位基本不可能。我曾经遇到一个案例，李伟觉得很多工作都是自己做的，但是老板把他的劳动成果占为己有，他就给大老板发了一封邮件说明情况。后来他的级别升了，工资加了，但还是在原来老板下面，可是他的日子却更加难过了。杰克.韦尔奇在《赢》一书中说，你依旧呆在公司，越级汇报等于自杀。如果你的付出始终无法获得应有的回报，或者总是遭受不公平待遇，比起越级汇报或者邀功，跳槽可能会是一个更好的选择。

2) 身处高位行为正、心态好
身处高位的人，在内有下属可以使唤，出差可以坐商务舱、住五星级酒店，久而久之就容易养尊处优、飞横跋扈。然而，风云突变的职场，也许有一天你曾经的下属会比你发展得更好，甚至成为你的上司，或者公司裁员，你瞬间就失去了工作。这个时候你可能会众叛亲离无人帮、心理上极度失落。要避免落得如此地步，当你身处高位时，就应该将职位附加给你的权利转变成对工作的珍惜和努力，并对包括下属在内给予你帮助的同事表现出足够的尊重与感激。

3) 不要因为贪恋等级的好处而影响职业目标的实现
我曾经遇到一个职业咨询的客户，在华北某省会城市工作五年，咨询前最后一份工作是某家知名房产中介公司的区域经理，管理20多家门店，直接间接下属100多人。后来，房地产中介不景气，他想换一个行业，并有更好的发展，于是来到上海。原来他以为，以它的资历找工作不难，可事与愿违。原因很简单，高不成低不就，他始终认为自己应该做高管，但很多公司却只愿给他专员的职位。
另外，现在越来越多的人有创业的想法却始终没有付诸行动，或者付诸行动了也以失败告终，很重要的原因就是无法完成从高管到打杂人的转变。举一些很简单的细节，你原来坐飞机的商务舱，现在要坐火车；你原来住五星级酒店，现在只能住经济型；你原来在高尔夫球常见客户，现在要换到茶餐厅……你如果适应不了这些变化，就很难实现你的创业梦。