经济危机之下，或明或暗的裁员遍地开花。裁员就犹如恋人或夫妻间的分手，有的是好聚好散，有的则剑拔弩张。而这其中HR是不可或缺的角色，他们虽然不是裁员的决策者，但却往往是幕后策划与冲锋陷阵的战士。不妨通过几个案例来看看HR的表现：

案例1：李梅（化名）神色凝重地做在自己的办公室，她是一家有着近4000名员工的国内知名上市公司的人力资源总监。半个小时前老板给她布置了一项任务，要在一周之内，即这个星期五之前领导她的团队与其它几个部门的总监做200名员工的劝退面谈，一个月之内尽量让这些员工主动离职。
没有任何补偿，让200名员工主动离职，显然是一件非常棘手的事情，以至于很少对老板的决定提出疑问的她也禁不住问，是否一部分员工可以采用主动裁员的形式。老板却对她说，公司已经决定了，她的工作就是尽可能地达成这个目标。虽然她是这家公司人力资源的头，可说实话，她在公司的地位并不高，再提异议，恐怕自己的饭碗也不保了。
这200名员工中，有的来自于公司要撤销的部门，有的业绩不好，有的老板看不顺眼……劝退中，人力资源部因人而异，软硬兼施，有一招是普遍使用的，大部分员工都被暗示，如果等着公司裁员，以后有单位来做背景调查，会建议人家不要录用，同时会在档案迁移、户口调动等方面设置障碍。
如果半个月之内这些员工不主动离职，公司还会采取调岗、无薪长假、无薪培训等后续手段。
整个过程中，李梅看似冷酷无情，成了被裁员工的众矢之的。可是谁又知道她内心的挣扎呢？她觉得这些招数挺对不住员工的，尤其是被撤销部门的员工，完全是在为决策层的失误买单。可是她不做，她还能在这个企业生存吗？
只是她也有些不理解，公司对外总是号称“以人为本”，而且现在还赚钱，为什么就不能支付员工一些赔偿金呢？
点评：
公司：如何对待离职员工，企业品行的一面镜子
企业是盈利组织，不是慈善机构，大难临头，裁员自保求生存，完全可以理解。可是，以威逼的手法逼迫员工离职，逃避理应承担的赔偿责任与舆论压力，即不合法，也不厚道。
令人遗憾的是，如此做法的公司并不少见，多少在媒体上冠冕堂皇地宣扬“以人为本”、“重视人才”的公司，在这次经济危机中的表现却完全不是那么回事。
如果这么做是为了少数大股东的利益，那么这家公司就是利益熏心。
如果怕裁员动摇民心，股价下跌，可采用的方法还有很多：譬如全员降薪，或者利诱，支付优于法律规定的裁员补偿。其实，现在大部分员工与公众都能接受公司光明正大的裁员，深恶痛绝形形色色的变相裁员。
无论公司的初衷是什么，案例中的做法对公司的负面影响都不小：
l “好事不出门，坏事传千里”，如今网络发达，这样的事情很容易曝光和流传，对公司的形象是极大的损害。
l 对于在职的或者将要进入公司的人造成心理冲击，他们会想，有一天这样的事情是不是会落在自己头上？
不过，公司自然也知道这些弊端，他们依旧敢这样做，或许是因为在人才供大于求的市场，他们不愁招不到人吧。

HR：力劝公司政策合法，确保自己言行专业
作为裁员方案制定者与执行者的HR，成了被裁员工的众矢之的。其实，冷静想想HR也挺委屈的，如果公司决策层同意支付足够的赔偿金，哪个HR愿意做这样的恶人呢？HR拿着公司的薪水，就必须完成老板布置的任务。当然，作为裁员操盘手的HR不能因此在裁员中完全无所作为，还是要尽量发挥自己的影响力：
l 力劝公司政策合法
裁员中HR的表现，受制于公司的裁员政策。诚然，大部分公司尤其是国内企业HR的地位不高、作用有限，但在力所能及的范围内，作为专业人士的HR还是应该分析利弊，提供一些合理合法的解决方案，而不是助纣为虐。
l 确保自己言行专业
公司决策层如果依旧希望不支付赔偿金让员工自动离职，HR可以对学历、资格、经历筛查，制定与执行更为严格的工作制度等，但千万不要用威逼之类的手段。这种威逼的手法，一定程度上能得逞，是因为员工怕与企业闹翻，以后的背景调查会为自己将来求职带来隐患。但对于越来越具有自我权益保护意识的员工来说，不仅没有作用，说不定还会给公司与自己带来后患。美国就曾经有案例，某人因为背景调查不好，丢掉了一份工作，于是起诉前单位，结果胜诉，前单位因此赔偿了一大笔钱。

案例2：某知名公司要裁员，先提了一个“自动离职”补偿方案，招致员工不满，面对600余名情绪激动的员工，总经理等3名高层将自己反锁在办公室达6个小时。当晚11点多，3名高层在外援的帮助下从后门走掉，员工们才陆续离去。
公司制定的“自动离职”补偿办法是，男工50岁以上的补偿标准：工龄×月收入×系数1.3；女工40岁以上的补偿标准：工龄×月收入×系数2.0，另外再额外追加一点赔偿费。
一工人代表认为，他此前月工资为1050元，按照这样的赔偿方式，他最多只能得到4万元。而同样面对离职的科长以上中层管理人员，月工资都在万元左右，依此计算，中层拿到的赔偿要比普通工人高10倍左右。工人们认为，应该按照工龄计算，每位工人每年应该得到2万元赔偿金。
点评：这个事件曾在某知名论坛被网友热烈讨论，一般来说，碰到裁员，大部分人都是倾向弱势的劳动者，可这次却截然相反，大家都认为这家公司仁至义尽，工人的要求比较过分。因为公司给出的补偿高于国家规定的裁员补偿：工龄（年）×月工资，最高不超过12个月，月工资的上限为本市平均月工资的3倍。
一个合情合理的补偿方案，居然因此如此轩然大波，公司的高层或者HR需要思考一下，在具体的操作中究竟哪里出了问题。
或许高层太自信，认为拟定的赔偿比国家规定优越很多，员工一定会接受，所以召集员工公开宣布，这是裁员的忌讳之一，人多情绪激动易出事。由经过专业裁员离职面谈培训的HR一对一地与员工交流，效果会好很多，也容易纠正员工的一些错误认识。譬如员工的愤怒之一是认为中层高的补偿比自己高10倍左右，正所谓孔子说的“不患寡而患不均”，实际上根据新的劳动法年薪100万的人一年工龄获得的补偿也不超过1万，工人要2万自然是不可能的事情。
很多公司的HR都是初次面对裁员，自己也不知如何应对。通过这次经济危机，HR应该更加深入地了解劳动法，积累处理裁员问题的经验与技巧。有一天，或许HR业内会说“没有处理过裁员，你的HR经历就不算完整。”

案例3：某欧洲中等规模公司，想进入中国市场，于是从大陆招了五名本土员工，预定在总部工作两年后，将他们派回中国市场筹建代表处。无奈碰上经济危机，公司取消了进军大陆的想法。公司与员工只签了两年的海外工作合同，合同到期后依照法律不需要再支付任何费用。可这家公司觉得自己没有实现口头承诺，颇为内疚，于是依旧支付了一定的赔偿金。而且HRD还主动建议这几名员工去寻找国内的Outplacement(再就业辅导，由公司付费，请专业的第三方为被动离职员工提供职业咨询与求职指导，促进其尽快找到适合长期发展的下一份工作)供应商。由于Outplacement在国内算是HR领域的一个前沿服务，这几名员工没有听说过，于是HRD在纸上写下了“Outplacement”这个英文单词。
点评：有人说，分手时候的表现最能体现一个人的风度，或许我们也可以说，如何对待离职员工，最能体现一个公司的管理是否人性化。
与第一个案例中的HR挖空心思逼迫员工离职，逃避赔偿相比，这家公司的表现真是天壤之别，不仅主动支付了法律规定之外的赔偿金，甚至还付费帮助员工寻找下一份工作。
或许很多人会想：“员工都要走了，干吗还要在他身上花钱”？中大规模的公司为了树立良好形象，每年都会花一定数量的钱在公共关系、慈善项目上，其实这些被资助的人和公司毫无关系，为什么就不能花些钱在这些曾经的员工身上呢？尤其是今天的形势下，很多被裁的员工并不是因为自身的业绩或表现不好，甚至他们为公司做出过不小的贡献。让离职员工感受到公司人性化的管理，不仅能获得口碑相传的效应，而且离职员工可能成为企业的重要资源，譬如客户、代理商。
杰克·韦尔奇，通用电气前总裁，这位一直提倡淘汰10%业绩最差的员工的管理者，在2005年出版的《赢》一书《分手》章节中写道：你甚至可以帮助被动离职人员找工作，把被解雇人员的软着陆当成自己的目标。

附录：Outplacment简介
Outplacement起源于20世纪60年代的美国，欧美本土中大规模的公司裁员时，基本上都会采用这个服务。Outplacement在大陆的历史并不长，甚至连很多HR都不知道Outplacement是什么。威士敦（www.wisdom-career.com）是大陆第一家推出此项专业服务的公司。
一般来说，公司在以下几种情况需要用到这项服务：

公司一次性大规模裁员

公司收购、出售、合并、重组

公司每年有一定数量的被动离职的员工

总结1：以上案例是HR在裁员中比较典型的三种类型，从中可以总结HR应对裁员的一些经验：

尽力说服高层政策要合法，并提供解决方案，如果公司要变相裁员，HR无论怎么都是错，更谈不上人性化了；

处理裁员要有技巧，否则好的方案也会导致坏的结果；

条件允许，公司不妨协助离职员工寻找下一份工作，因为这是除了补偿金之外，他们最关心的问题了。

总结2：今天，我们考察一个企业是否人性化，多了一个新的途径——看看它如何对待离职员工。
新的《劳动合同法》颁布之前，很多欧美公司的HR明确表示反对其中的某些条款，而亚洲企业则默不作声。当时，有人说，这是因为欧美公司比较遵守法律，亚洲企业善于“上有政策，下有对策”，所以不关心。
这次经济危机中各类企业的表现一定程度上印证了这种说法。传媒上老板携款逃跑、拒付赔偿金的主角基本上是大陆、港台、韩国企业，而大部分欧美与日本公司的裁员处理方案至少是符合法律规定的。
这也许可以解释为什么对于大部分职场人士来说，欧美企业的吸引力要高于亚洲企业。或许人性化的理念和管理要建立在强大的经济实力的基础上，并不强求每家亚洲企业都要达到案例3这样的境界，但是守法对公司来说却是一个基本的要求。